El caso ESSBIO y NUEVOSUR – Lecciones del 27/F

La destrucción de las tuberías de acero de 1.000 mm de diámetro que impulsan el agua desde la planta productora La Mochita hasta los principales estanques que abastecen de este servicio a Concepción, Talcahuano y Hualpén es el ejemplo que mejor permite graficar el daño que el terremoto del 27 de febrero de 2010 causó a la infraestructura e instalaciones de Essbio y Nuevosur.

 

En algunos tramos, estas grandes instalaciones parecían verdaderas latas aplastadas, situación que en el diagnóstico preliminar de daños permitió inferir los problemas que presentarían las redes que cruzan las ciudades para llevar el agua potable hasta los hogares. En términos económicos, los daños ascendieron a MM $50.000 por la destrucción total de 11 estanques de agua potable, 60 kilómetros de redes de agua potable, 100 kilómetros de redes de aguas servidas, 34 plantas elevadoras de aguas servidas y 2 emisarios submarinos. A lo que se debe sumar los daños parciales que obligaron a la reparación 30 plantas de descontaminación de aguas servidas, 5 emisarios submarinos, 36 estanques de agua potable y 11 oficinas de atención al cliente.

 

Essbio y Nuevosur fue una de las empresas de servicio más afectadas por este cataclismo que destruyó ciudades enteras y terminó con la vida de medio millar de personas. La energía destructora del megasismo se propagó por los 617, 71 km2 de superficie que abarca su área de operación, desde la Región de O’Higgins hasta la del Biobío. El daño que no provocó el terremoto lo hizo horas más tardes el tsunami, afectando los procesos de producción, distribución, alcantarillado y descontaminación de aguas servidas. En dos semanas, sólo en el Gran Concepción se realizaron reparaciones equivalentes a 72 megacortes (reparaciones programadas en grandes conducciones de agua), faenas que en situaciones normales implican una preparación mínima de tres meses y 30 horas de ejecución.

 

El número de emergencias diarias aumentó de 10 a 50 durante todo un mes. Sólo en el Gran Concepción se necesitaron 70 cuadrillas de emergencia (en tiempos normales se utilizan 14 para responder a los requerimientos). La urgencia obligó a actuar rápido y sobre la marcha. Si bien la compañía contaba con planes de emergencia para afrontar catástrofes naturales como lo exige el organismo regulador, el terremoto 8,8 sobrepasó la capacidad de preparación de cualquier empresa de la zona afectada.

 

Y permitió aprender lecciones, reconocer debilidades y potenciar fortalezas que, en el caso de la sanitaria, estuvieron dadas por la entrega incondicional de sus colaboradores en todo el proceso, quienes a pesar de sus situaciones particulares se pusieron voluntariamente al servicio de la empresa, desde las primeras horas, para devolver a la población este vital elemento. En 2009, una reunión en dependencias de la compañía distribuyó responsabilidades ante eventos naturales, y aunque en ésta no se incluyó el tema sísmico, el orden establecido en la ocasión fue muy útil a la hora de enfrentar la tragedia del 27 de febrero.

 

La precedencia establecida en la instancia determinó el uso de subrogancias, de acuerdo con las cuales el gerente de Ingeniería, en ausencia del gerente general, era el primer responsable de asumir el control durante una crisis. Justamente ése fue el panorama que se dio tras las primeras horas del terremoto. Y fue precisamente el gerente general quien quedó aislado en Dichato, una de las áreas más afectadas por el tsunami. En su reemplazo y, tal como estaba determinado, el gerente de Ingeniería asumió el liderazgo de la situación en un primer momento.

 

El domingo, el máximo ejecutivo de la empresa regresó a Concepción y tomó el control de las acciones. La primera medida, tras ser informado de los avances, fue conformar un comité interno de emergencia en el que cada gerente asumía el control de un área de la catástrofe, tales como: personas; seguros; recuperación de la infraestructura de agua potable y otro de aguas servidas; comunicaciones; reporte a las autoridades; tecnología e informática; Fonoclientes, entre otros. Después de esta medida, pidió a los ejecutivos evacuar a sus familias fuera de la zona, para que ellos pudieran concentrarse absolutamente en sus labores que requerían jornadas de 12 , 18 o hasta 20 horas diarias.

 

Título El caso ESSBIO y NUEVOSUR – Lecciones del 27/F
Autor ESSBIO y NUEVOSUR
Año 2017
Resumen El caso ESSBIO y NUEVOSUR – Lecciones del 27/F
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Fuente de la imagen: ESSBIO y NUEVOSUR

Nota: Los Datos presentados son información Pública obtenida del sitio web de la Fuente.

 

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